Les décisions qui ne se prennent pas, les priorités qui changent sans raison claire, les problèmes que personne ne remonte — tout ce qui ne remonte jamais jusqu'à vous.
Cette perte sèche n'apparaît dans aucun compte de résultat.
Mais elle ampute votre marge chaque mois.
Vous repartez avec un chiffrage concret et une décision à prendre.
Secteurs où j'interviens
Votre SaaS a dépassé le stade de la startup. Vous avez structuré vos équipes (Produit, Tech, Sales) et vous comptez entre 50 et 250 collaborateurs.
C'est la zone la plus risquée : assez gros pour que les frictions coûtent cher, pas encore assez structuré pour les mesurer.
Les problèmes que personne ne documente s'installent — et personne ne vous les remonte.
Le vrai problème n'est pas que vos talents veulent partir.
C'est que des problèmes que personne ne documente les usent en silence — et personne ne les nomme.
Des process défaillants réduisent le temps à valeur ajoutée de vos ingénieurs à 30–50 % de leur capacité. Un lead-time de 4 semaines peut descendre à 1 — la différence, c'est votre organisation, pas votre équipe.
Remplacer un profil technique coûte 80 % de sa rémunération annuelle brute, hors perte de connaissance métier.
Pour un senior à 80 k€, c'est 64 k€ minimum — avant de retrouver le niveau de production perdu.
Plus d'un professionnel IT sur deux (52 %) lie directement son expérience et son engagement à son manager.
Un encadrement défaillant n'est pas un sujet RH : c'est un diviseur direct sur la capacité de production de votre équipe.
Ces coûts existent dans votre entreprise.
La différence, c'est de les voir avant qu'ils ne deviennent une crise.
Un coût de 50 k€ par mois, ce n'est pas qu'un chiffre sur un tableau. Vous le voyez chaque semaine sans pouvoir le relier à une ligne précise. Ça s'arrête le jour où vous savez exactement d'où ça vient et combien ça coûte.
Des projets qui accumulent les retards sans explication claire. Des décisions qui ne se prennent pas, ou qui se défont aussitôt prises.
Ce n'est pas une question de compétence managériale.
Ce sont des problèmes que personne ne voit de l'intérieur — et que personne ne vous remonte.
Lancer ce diagnostic, c'est précisément ça : voir le problème avant qu'il ne vous soit imposé.
Après des années à auditer les rouages des entreprises tech en croissance, j'ai vu les meilleures stratégies être détruites de l'intérieur.
Pas par le marché, mais par des problèmes internes que personne ne mesure :
Ces problèmes sont souvent traités comme des sujets « RH ». Comme une fatalité.
Ils ne le sont pas.
Ce ne sont pas des problèmes de personnes, ce sont des problèmes de structure — avec un coût financier direct.
Chaque point de blocage est une fuite de marge que vous pouvez chiffrer.
Je ne suis pas un consultant qui ignore ces mécanismes.
Je ne suis pas un RH qui ignore leur coût réel.
Je connecte les deux. Je mets un chiffre sur vos blocages internes.
C'est ce qui permet de le traiter sérieusement.
En interne, personne n'est en position d'obtenir ces informations de façon anonyme et de les chiffrer froidement.
Un RH travaille avec ce que les collaborateurs acceptent de lui dire.
Un manager est juge et partie.
Un coach travaille sur les comportements — pas sur les chiffres.
Parce que je suis extérieur à votre organisation et que l'anonymat est garanti, les gens disent des choses qu'ils ne diraient jamais en interne — et c'est là que se trouvent les vraies données.
Je croise ce que vos équipes vivent avec ce que les chiffres disent.
Je collecte ce que personne ne documente formellement. Vous obtenez :
Je croise toutes ces données pour identifier d'où ça vient vraiment, pas les symptômes. Vous obtenez :
Pas un rapport de 50 pages. Les outils précis pour décider et exécuter :
À l'issue de ces 3 semaines, vous avez :
Vous savez quel est le problème n°1 qui freine votre croissance, et d'où il vient.
Vous savez exactement combien ce problème vous coûte chaque mois.
Vous connaissez l'unique action à lancer pour régler 80 % du problème.
Vous avez un plan d'exécution sur 90 jours, prêt à démarrer lundi.
Vous avez vu le problème avant qu'il ne devienne une crise.
Ce que vous recevez à J+21 : une fiche de décision d'une page avec le problème, son coût exact et l'action prioritaire.
Le Plan 90 Jours (votre feuille de route jusqu'à la clôture du mandat)
Un tableau de bord pour mesurer les gains.
Chiffres sourcés, prêt à être posé sur une table de CODIR.
Vous gardez vos talents clés, ce qui sécurise vos équipes et réduit votre coût de recrutement.
Vous livrez plus vite, car les points de blocage qui ralentissaient votre delivery sont supprimés.
Vos managers récupèrent du temps réel — moins d'arbitrages, plus d'exécution sur ce qui compte.
Le retour sur investissement se mesure sur votre P&L — si vous exécutez le plan.
Mon objectif : qu'à J+90, vous puissiez dire : « Le plan fonctionne. On mesure les gains. Et j'ai le contrôle pour que ça ne dérape plus. »
En 30 minutes, je vous pose 8 questions sur votre organisation.
Je calcule en direct ce que vos frictions, vos remplacements et vos retards de production vous coûtent réellement.
Vous repartez avec un chiffrage concret — le vôtre, pas un benchmark générique.
3 exemples concrets.
Les leviers financiers que mon analyse révèle — dans des entreprises tech en croissance.
Ces exemples sont des cas reconstitués à partir d'une analyse approfondie de ce qui bloque les entreprises tech en croissance.
Aucune donnée réelle ou nominative n'y figure.
Pas un problème de salaire. Un processus de priorisation inexistant transforme les « urgences » business en chaos technique — et personne n'ose le remonter à la direction.
Une règle de priorisation unique et non‑négociable. Protège l'actif le plus cher : le temps de production des ingénieurs.
Quand le Produit et la Tech ne parlent pas le même langage, chaque semaine de retard est une ligne de perte quantifiable dans le P&L. On la chiffre, on la sort du débat d'opinions. Le lead-time avait doublé en 6 mois sans que personne ne puisse en identifier la cause dans les données.
Un tableau de bord mesurant le « Coût du Retard » — transforme un débat d'opinions en décision basée sur les chiffres.
Sans cadre de décision clair, les arbitrages se font « par le plus bruyant ». Des dizaines d'heures de management gaspillées chaque semaine sur des projets non‑stratégiques.
Un cadre de décision unique pour les priorités — moins d'arbitrages, plus d'exécution sur ce qui compte.
Je ne suis pas un consultant RH. Je ne viens pas pour retoucher votre organisation en surface.
Je viens pour chiffrer ce qui dégrade votre marge en silence.
Je suis analyste du risque humain — pas consultant, pas coach. Mon travail est de transformer ce que votre organisation ne voit pas en chiffre utilisable.
Pendant 8 ans, j'ai conseillé des dirigeants de PME sur leur stratégie de croissance. J'ai vu d'excellents projets échouer, non pas à cause du marché, mais à cause de frictions internes invisibles. C'est en voyant cette rentabilité détruite de l'intérieur que j'ai décidé de me consacrer exclusivement à une chose : chiffrer et traiter ces angles morts avant qu'ils ne deviennent des crises.
Vous n'aurez pas à m'expliquer ce qu'est un sprint, pourquoi le Produit et la Tech ne se comprennent pas toujours, ou ce que coûte un senior qui part. Je sais déjà dans quel environnement vous travaillez.
Ce qui n'est jamais formulé en réunion est souvent plus instructif que ce qui est dit officiellement.
Je travaille avec peu d'entreprises à la fois, par choix. La qualité de l'analyse dépend du niveau d'attention que j'y consacre.
Souvent, le vrai frein à la rentabilité n'est pas technique. Le frein est dans la façon dont les équipes fonctionnent au quotidien — et c'est celui que personne ne mesure.
Vous ne payez pas pour des jours de conseil.
Vous payez pour obtenir les chiffres qui vous manquent.
Chaque mission est encadrée par une clause de confidentialité contractuelle bilatérale, valable 5 ans.
Ce que vous partagez ne sort jamais de la mission.
Confidentialité
Les missions que l'on me confie sont, par nature, sensibles. Un dirigeant ne souhaite pas afficher publiquement qu'il a des problèmes internes.
C'est un choix, pas une omission. Un choix que je respecte entièrement.
Le secret professionnel n'est pas une clause en petits caractères. C'est la condition même de mon intervention. Ce qui se chiffre à huis clos reste à huis clos.
Prochaine action
L'objectif de ce chiffrage est de vérifier si le coût de vos frictions justifie mon intervention. Chaque mois qui passe, c'est la même perte — et un problème un peu plus dur à corriger.
En 30 minutes, je vous pose 8 questions sur votre organisation.
Je calcule en direct ce que vos frictions, vos remplacements et vos retards de production vous coûtent réellement.
Vous repartez avec un chiffrage concret — le vôtre, pas un benchmark générique.
30 minutes. Un chiffre. Une décision.
Si votre fuite est de 180 k€/an, attendre le trimestre prochain pour agir, c'est laisser partir 45 k€ de plus. Je ne réalise qu'un nombre limité de chiffrages par mois pour préserver la qualité de mes analyses.
Demander mon chiffrage