Pour les fonds PE et Growth Equity Participations SaaS de 50 à 250 salariés

Je chiffre l’EBITDA qui fuit en silence dans vos participations SaaS.

De 100 000 € à plus d’un million d’euros par an, selon la taille.

Retard de delivery, dépendance à deux ou trois personnes, marge qui s’évapore : ce que le board pack ne montre pas, je le transforme en chiffre, avant le Plan 100 jours ou avant la Vendor DD.

Passé 50 salariés, un SaaS se pilote avec des tableaux de bord. Mais un tableau de bord ne remonte que ce qu’on a pensé à y mettre. Le reste (une roadmap qui glisse, un savoir concentré sur deux têtes, des validations qui s’empilent) ne se voit que le jour où l’EBITDA ne suit plus le plan, ou le jour où l’acheteur ouvre la data room.

Et chaque euro d’EBITDA perdu chaque année, c’est aussi de la valeur d’entreprise en moins à la sortie.

Vous introduisez. Le CEO décide et paie. Vous suivez la mise en relation, jamais le contenu.

Portrait de Pierre Cimarelli, analyste du risque humain pour les participations SaaS de fonds PE et Growth Equity
Zéro donnée brute
Le fonds n’en reçoit jamais. Vous suivez la mise en relation, le CEO garde le contenu.
21 jours
Calés sur le Plan 100 jours : 12 entretiens confidentiels + 1 fiche de décision.
274
éditeurs de logiciels français de 50 à 250 salariés, cartographiés. L’évaluation d’éligibilité vous dit combien sont dans votre portefeuille.
5 ans
Confidentialité contractuelle bilatérale. Zéro accès à vos systèmes.
Je ne suis pas consultant RH.

Je suis analyste du risque.

Ma mission : chiffrer ce que vos participations ne tracent pas.
01
Plan 100 jours post-acquisition
Quand le value creation plan dépend d’une équipe que personne n’a encore lue de l’intérieur.
02
Intégration d’add-on
Quand le rachat est signé et que deux équipes tech font tourner deux façons de travailler sur le même produit.
03
Participation en écart sur son budget
Quand l’EBITDA bridge ne se matérialise pas et que personne n’arrive à dire pourquoi.
04
Préparation de sortie (Vendor DD)
Quand l’acheteur va chiffrer vos dépendances et vos retards avant vous.

Ce que l’angle mort coûte vraiment à un fonds

Une participation SaaS de 50 à 250 salariés, c’est la zone la plus piégeuse du portefeuille : assez grosse pour que les frictions pèsent sur l’EBITDA, pas assez structurée pour les mesurer.

Les problèmes que personne ne documente s’installent. Et personne ne vous les remonte en board.

100 000 €

Le seuil à partir duquel je m’engage. En dessous, je vous le dis et on s’arrête là.

Chaque année, en EBITDA
6 à 9 mois

C’est le temps qu’il faut à un remplaçant pour atteindre sa pleine productivité. Pendant ce temps, la roadmap tourne au ralenti.

Key-Man risk
×2

La rotation annuelle dans le numérique est environ deux fois supérieure à la moyenne toutes branches confondues. Le benchmark « tous secteurs » sous-estime ce que vit votre participation.

APEC 2024

Le vrai problème n’est pas que les gens partent. C’est que des frictions que le board pack ne remonte jamais ralentissent le delivery, concentrent le savoir sur quelques têtes et grignotent la marge, sans jamais apparaître sur une ligne.

Trois risques. Un seul langage : l’argent.

Risque de Delivery · Cost of Delay

Quand la roadmap glisse, ce n’est pas un problème de planning. C’est de l’ARR et de l’EBITDA qui arrivent plus tard que dans le Plan 100 jours, ou qui n’arrivent pas. Le Cost of Delay court en silence, et un lead time qui passe de quatre semaines à une, ça vient de l’organisation, pas de l’équipe.

ARR décalé
à chaque glissement de roadmap
Risque de Dépendance · Key-Man risk

Deux ou trois personnes sont les seules à savoir faire tourner le système : c’est un SPOF, et l’acheteur le trouvera en Vendor DD. Quand l’une part, il faut ensuite 6 à 9 mois pour que le remplaçant atteigne sa pleine productivité, et pendant ce temps la roadmap tourne au ralenti. Mon travail : chiffrer cette dépendance et rendre la participation indépendante des individus avant que le départ d’un profil clé ne gèle le plan.

6 à 9 mois
de ramp-up
Risque de Marge · EBITDA leakage

Des managers qui arbitrent au lieu de piloter, de la double saisie entre deux outils qui ne se parlent pas, des validations qui ne servent à rien : des équipes payées pour compenser le système. Rien de tout ça n’a sa propre ligne dans le P&L. Tout est dans la marge. Un ARR par ETP qui stagne alors que les effectifs montent, c’est le symptôme. Sur une participation qui consomme du cash, le même problème finit dans le Burn Multiple.

Aucune ligne
tout est dans la marge

Ces coûts existent dans votre portefeuille. La différence, c’est de les voir avant que le board, la banque ou un acheteur ne vous les montre.

Évaluer l’éligibilité de mon portefeuille

Le coût de l’inaction pour le board

Une fuite d’EBITDA, vous la voyez dans le reporting sans pouvoir la relier à une ligne précise. Elle s’arrête le jour où on sait d’où elle vient et combien elle coûte.

Elle vous rattrape à trois endroits :

À la revue trimestrielle : un écart au plan que personne n’explique, et un CEO qui promet un rattrapage.
Sur le budget et les covenants : une marge qui ne suit pas, des échéances qui se rapprochent.
À la sortie : en Vendor DD, l’acheteur trouve la dépendance à deux développeurs ou la roadmap qui ne tient pas. Il renégocie le prix ou impose un escrow.

Situation type. Deux développeurs historiques portent seuls les modules critiques. Rien dans le reporting. En Vendor DD, l’acheteur le découvre en quelques jours, et le deal est renégocié à la baisse.

Lancer ce diagnostic, c’est voir le problème avant qu’il ne vous soit imposé : par le board, par la banque ou par l’acheteur.

Les 8 signaux d’une fuite que le board pack ne montre pas

À passer en revue sur n’importe quelle participation, avec ce que vous avez déjà dans vos board packs.

3 signaux ou plus sur une participation ? Elle perd probablement déjà plus de 100 000 € par an.

L’évaluation vous dit lesquelles regarder en premier. Le CEO, lui, obtient le montant, calculé en direct avec ses propres chiffres. S’il reste sous 100 000 €, on s’arrête là.

Évaluer l’éligibilité de mon portefeuille

La fuite qui n’apparaît dans aucune DD.

Vous avez la DD financière. La DD juridique. La DD tech. La DD commerciale. Il manque la DD d’exécution : comment l’organisation fait, ou ne fait pas, ce que le plan lui demande.

Les meilleurs plans de création de valeur ne sont pas détruits par le marché. Ils sont freinés de l’intérieur, par des frictions qui échappent à tous les indicateurs :

  • Le Produit et la Tech qui ne se mettent jamais d’accord sur les priorités.
  • Un savoir concentré sur deux ou trois personnes.
  • Des managers qui arbitrent au lieu de livrer.

Ce ne sont pas des problèmes de personnes. Ce sont des problèmes de structure, avec un coût direct sur l’EBITDA et sur le multiple. Chaque point de blocage est une fuite de marge que je peux chiffrer.

Je ne suis pas un consultant qui ignore ces mécanismes. Je ne suis pas un RH qui ignore leur coût. Je connecte les deux.

En interne, personne ne peut obtenir ces informations de façon confidentielle et les chiffrer froidement. Un RH travaille avec ce que les gens acceptent de lui dire. Un manager est juge et partie. Un CEO reçoit ce que ses managers ont filtré. Moi, je suis extérieur, et la confidentialité est contractuelle : personne ne saura jamais qui a dit quoi. Les gens disent alors ce qu’ils ne diraient jamais en interne. C’est là que sont les vraies données.

Qui voit quoi, autour d’une participation ?

ActeurVoitNe voit pas
Audit financierLes chiffresPourquoi ils bougent
DD techLe code et l’architectureComment les gens travaillent ensemble
Cabinet de stratégieLe marché et les optionsLe coût réel des frictions internes
Operating partner / boardLe reporting, filtré par le CEOCe que les équipes ne remontent pas
Analyste du risque humainLes deux, plus le chiffreRien : c’est le métier

Ma méthode : comment je trouve la fuite qui coûte cher

Je croise ce que vivent les équipes avec ce que disent les chiffres.

Qui commande : le CEO de la participation.
Qui paie : la participation, au forfait fixe.
Ce que le fonds sait : que la mise en relation et le chiffrage gratuit ont eu lieu.
Ce que le fonds reçoit : uniquement ce que le CEO choisit de lui partager.
Ce que personne ne reçoit : les données brutes, détruites sous 90 jours.
01

Les Faits : terrain et chiffres

Semaine 1

Je collecte ce que personne ne documente. Douze entretiens confidentiels, planifiés hors sprints sur un créneau validé avec le CEO, environ une heure par personne. L’équipe continue de produire pendant ce temps.

L’échantillon est défini avec le CEO (fonctions, pôles, ancienneté), puis complété par un tirage au hasard dans le registre du personnel : une lecture neutre, inattaquable. Quelques chiffres de calibrage viennent de la direction, sans aucun accès à vos systèmes.

Vous obtenez : ce que les équipes savent mais n’écrivent nulle part, et les données brutes pour identifier les vrais points de blocage.

02

L’Analyse : trouver la vraie fuite

Semaine 2

Je croise toutes ces données pour trouver d’où ça vient vraiment, pas les symptômes.

Vous obtenez : la vraie cause, et le lien direct entre ce que vivent les équipes et ce que ça coûte (EBITDA leakage, Cost of Delay, Key-Man risk).

On cherche le problème de fond, pas un responsable : ce qui bloque est invisible de l’intérieur, c’est mécanique, pas managérial.

03

L’Action : plan et mesure

Semaine 3

Pas un rapport de 50 pages. Les outils pour décider et exécuter :

  • L’action qui rapporte le plus, pour des résultats rapides.
  • Le Plan 90 jours, calé sur le Plan 100 jours et sur le prochain board.
  • Un tableau de bord avec les mêmes définitions que votre board pack.

Cette méthode est l’étape 2. Elle ne démarre qu’après le chiffrage gratuit.

En 21 jours, le CEO sait où l’EBITDA fuit

À l’issue des 3 semaines, il a :

✦
Une clarté totale

Le problème n°1 qui freine le delivery, et d’où il vient.

✦
Un chiffre précis

Ce que ce problème coûte chaque mois, en EBITDA et en valeur d’entreprise.

✦
Une priorité unique

L’action à lancer pour régler l’essentiel du problème.

✦
Un Plan 90 jours

Prêt à démarrer lundi, calé sur le Plan 100 jours.

“

Ce qui est remis à J+21 : une fiche de décision d’une page (le problème, son coût exact, l’action prioritaire), le Plan 90 jours et un tableau de bord pour mesurer les gains. Chiffres sourcés, prêts à être posés sur la table d’un board.

À J+90, trois mesures que votre board reconnaît

✦

Delivery. Le lead time baisse, les points de blocage qui ralentissaient les sorties sont supprimés : le Cost of Delay arrête de courir.

✦

Key-Man risk. Les rôles critiques sont couverts, la participation ne dépend plus de deux ou trois personnes. C’est exactement ce que cherchera l’acheteur en Vendor DD.

✦

EBITDA. Les managers récupèrent du temps réel (moins d’arbitrages, plus d’exécution), et ça se lit sur l’ARR par ETP et sur la marge.

“

Le retour se mesure sur le P&L, si le plan est exécuté. J+90 tombe sur le board trimestriel suivant : le CEO peut y dire « le plan fonctionne, on mesure les gains, et ça ne dérape plus ».

Ce que votre CEO vivra : un chiffre, zéro risque pour vous.

Vous l’introduisez. Il choisit un créneau via un lien. En visio, je lui pose 8 questions sur son organisation et je calcule en direct, devant lui, ce que ses frictions, ses remplacements et ses retards de production lui coûtent. Avec ses propres chiffres, pas un benchmark générique.

C’est gratuit. S’il est sous 100 000 € par an, je le lui dis et on s’arrête là, sans frais. L’analyse reste chez lui, quoi qu’il arrive.

Vous savez que la mise en relation et le chiffrage ont eu lieu : c’est le suivi de votre prescription. Le contenu, lui, ne vous est jamais transmis : ni ses réponses, ni son chiffre, sauf s’il décide de vous les montrer.

Le calcul est transparent : les hypothèses et les formules sont posées sur la table, son CFO peut les challenger ligne par ligne.

Pour vous : une recommandation qui ne coûte rien. Pas de forfait à défendre devant votre CEO, pas de donnée qui remonte, pas de risque pour votre crédibilité.

Évaluer l’éligibilité de mon portefeuille

Ce que mon analyse révèle dans les participations SaaS

Les trois types de fuite que le diagnostic chiffre le plus souvent, à la taille de vos participations. Ces trois situations sont des modèles construits à partir d’analyses types d’éditeurs SaaS de 50 à 250 salariés. Les montants sont reconstitués ; le mécanisme, lui, est réel. Ce ne sont pas des cas clients.

Constat 01 · DeliverySaaS B2B · ~150 salariés
220 k€
de fuite par an

Démanteler l’usine à gaz (Produit/Tech)

Diagnostic

Des réunions d’alignement qui remplacent la production. Les sorties glissent, le Cost of Delay s’accumule, et le Plan 100 jours prend du retard sans que personne sache pourquoi. Les équipes passent plus de temps à se synchroniser qu’à avancer sur le produit. La complexité interne bloque les sorties et épuise les bons profils.

Levier

Décisions simplifiées, validations inutiles supprimées.

Constat 02 · EBITDAÉditeur de logiciels · ~90 salariés
110 k€
de fuite par an

Stopper le salaire fantôme (Ops/Support)

Diagnostic

Des équipes payées pour faire de la double saisie et compenser des logiciels qui ne se parlent pas, typiquement après l’intégration d’un add-on. Vous payez des gens à faire le pont à la main entre deux outils. Ils jouent les API humaines pour boucher les trous du système, et l’ARR par ETP s’en ressent.

Levier

Règle de l’outil unique, arrêt immédiat des compensations manuelles.

Constat 03 · MultipleSaaS B2B · ~120 salariés
200 k€
de fuite par an

Chiffrer le pipeline fantôme (Sales/Revenu)

Diagnostic

Le CRM affiche des millions, mais la cash conversion ne suit pas. Le commercial fête une vente dans le CRM, l’argent n’arrive jamais en banque. Reporting vert, réalité rouge. C’est exactement ce qu’un acheteur retestera en Vendor DD sur la qualité du revenu.

Levier

Validation par la preuve obligatoire, alignement strict avec la facturation.

Mon approche : produire un chiffre, pas du conseil

Je ne vends pas des jours de présence : je mesure une fuite de marge, puis je la rends actionnable. Le chiffrage gratuit est le premier filtre. Si les frictions n’atteignent pas 100 000 € par an, je décline la suite. Au-delà, nous lançons un diagnostic de 21 jours au forfait fixe, contractualisé avant le démarrage. Les livrables sont écrits dans le contrat avant le début.

Je suis analyste du risque humain, pas consultant, pas coach. Pendant 8 ans, j’ai conseillé des dirigeants de PME sur leur stratégie de croissance. J’ai vu d’excellents projets échouer, non pas à cause du marché, mais à cause de frictions internes invisibles. C’est pour ça que je me consacre à une seule chose : chiffrer ces angles morts avant qu’ils ne deviennent des crises.

J’ai cartographié 274 éditeurs de logiciels français de 50 à 250 salariés. Vous n’aurez pas à m’expliquer ce qu’est un sprint, pourquoi le Produit et la Tech ne se comprennent pas toujours, ou ce que coûte le départ d’un profil clé.

Une boutique d’analyse, pas une armée de juniors.

Les 12 entretiens, l’analyse et la fiche de décision sont menés personnellement par l’expert senior qui signe. Pas d’équipe junior, pas de sous-traitant : c’est ce qui donne un chiffre d’une précision chirurgicale, et des entretiens où les gens osent parler. Cette rareté est un choix : je n’audite qu’un nombre limité de participations par trimestre, pour que chaque analyse reçoive toute mon attention.

Et pour que votre recommandation reste propre : aucune commission, aucune rétrocession. Le fonds n’est jamais rémunéré pour avoir introduit. Jamais.

Programme Partenaire Initial. Les premières participations introduites par un fonds bénéficient de conditions exclusives, que nous cadrons ensemble lors de notre premier échange.

Évaluer l’éligibilité de mon portefeuille

Trois acteurs. Des rôles écrits noir sur blanc.

Chaque mission est encadrée par une clause de confidentialité bilatérale, valable 5 ans. Ce que le CEO partage ne sort jamais de la mission. Entre le fonds et moi, c’est une relation de confiance : vous savez si la mise en relation et le chiffrage gratuit ont bien eu lieu, c’est le suivi de votre recommandation. Mais tout ce qui touche au contenu (réponses, données brutes, chiffre exact, diagnostic) appartient au CEO, et à lui seul. C’est à lui de décider s’il vous en parle.

✓Entretiens confidentiels : aucun propos jamais attribué.
✓Seule une synthèse anonymisée est remise au CEO : aucune citation attribuable, même indirectement.
✓Données brutes détruites sous 90 jours.
✓Confidentialité contractuelle signée avant le démarrage : 5 ans.
✓Aucun accès à vos systèmes d’information.
✓Le fonds suit la mise en relation et le chiffrage gratuit, jamais le contenu.
Qui fait quoi

Le fonds : introduit. Il est informé du suivi logistique (mise en relation, chiffrage gratuit réalisé ou non). Il ne reçoit ni donnée brute, ni verbatim, ni chiffre exact, sauf si le CEO choisit de le partager.

Le CEO : commande, paie, reçoit les livrables, décide de ce qu’il partage et avec qui.

Moi : je porte la confidentialité, 5 ans.

Confidentialité

Aucune référence publique. Jamais.

Les missions que l’on me confie sont sensibles par nature. Un dirigeant ne veut pas afficher qu’il a des problèmes internes, et un fonds ne veut pas que ça se sache d’une de ses participations. Quiconque afficherait des références de missions sensibles vous démontre au passage qu’il ne protège pas ses clients. Méfiez-vous de celui qui publie : il publiera les vôtres.

Ce qui remplace la référence : une méthode que votre CFO peut challenger ligne par ligne, un cadre contractuel que vous pouvez lire avant de recommander, 274 éditeurs cartographiés, et le Programme Partenaire Initial.

“

Le secret professionnel n’est pas une clause en petits caractères. C’est la condition même de mon intervention. Ce qui se chiffre à huis clos reste à huis clos.

Questions posées avant d’introduire

Prochaine action

En ce moment, quelque chose freine l’EBITDA d’une de vos participations, sans apparaître dans son board pack.

Sur le hold period qui reste, c’est de l’EBITDA en moins, puis du multiple en moins à la sortie. Le temps ne résout pas les failles structurelles, il se contente de les financer.

Ça se joue sur votre calendrier : le prochain board, le budget de l’an prochain, l’ouverture d’un process de sortie, les 100 premiers jours d’une acquisition. Le nombre de participations auditées chaque trimestre est limité, pour garder la précision de l’analyse.

21 jours. Un chiffre. Une décision.

Après le clic : vous me donnez ce que vous savez déjà de vos participations (taille, stade, situation), rien de confidentiel. Je croise avec ma cartographie de 274 éditeurs et je vous ressors la liste des participations éligibles, avec la bonne porte d’entrée pour chacune : Plan 100 jours, add-on, écart au budget ou Vendor DD.

Évaluer l’éligibilité de mon portefeuille